Le but de ces courts chapitres est de répondre à des questions que me posent depuis des années, des politiques et cadres supérieurs dans le cadre d’un coaching abordant l'analyse stratégique et la création, la gestion, la finalisation des projets complexes. Maîtriser la Stratégie exige de la lecture et l’apprentissage de l’histoire et de la géopolitique en détail, comme les approches philosophiques, la dialectique économique, sociologique et psychologique mais ici, nous allons continuer à présenter seulement les notions de base.
IV.1. Importance des Savoirs Historiques
Pour Napoléon, l’histoire est la meilleure source pour étudier la stratégie. Mais, prudence ! Les bons stratèges vous diront:
"On peut louper la victoire de demain en se concentrant que sur les combats d’hier".
Peut-on vraiment deviner, prédire, planifier demain en regardant toujours en arrière ?
Actuellement on vend, à coup de marketing, de la "Data". Bien que ces données permettent de dégager une vision statistique du passé, elles ne sont pas toujours justes par rapport à l'avenir. Par exemple, à peu près un mois avant les élections, les grosses machines "Data" qui ont analysé dans tous les sens, la prédictibilité des votants, ont proclamé le futur:
"Trump n'a aucune chance de gagner "! (https://nyti.ms/2tQOuA0).
Et il y en a qui ont cru... Même avec Bac+beaucoup. Cet ahurissement devant la force du marketing de la part des dirigeants est autant curieux qu’affligeant. Et chez nous ? Il suffit d'écouter les mêmes "experts" sans vergogne, 6, 5, 4, 3, 2, 1 mois voire 15 jours, avant les élections, sur des plateaux des émissions comme C Dans l'Air...
Ce que ces "Données Fun & Cool" font comme partage, vente ou abus d'utilisation a fait l'objet d'un autre essai. Mais nous reviendrons sur ce sujet dans un autre chapitre concernant le rôle de la digitalisation partielle de nos démocraties: http://bit.ly/37Jvvpg
IV.2. Passé et Futur
Examinons cette fresque murale découverte en Espagne, datant de l’époque néolithique.
Comme on le voit au milieu de l’image, il y a une fixation de l’adversaire. De là-haut, un groupe fait mouvement rapide vers une extrémité du groupe adverse en utilisant l'Effet-Surprise.
Ce même groupe, se faisant plus compact, plus dense que la disposition dans laquelle se trouvent d’autres combattants, nous laisse observer l'Effet de Concentration.
Cette image aurait pu être dessinée des milliers de fois dans l’histoire. On peut répéter cette scène avec des chars d’assaut, des avions, et des virus informatiques! Peu importe. Les procédés dessinés sur cette fresque sont répétables à travers l’histoire donc l'effet-surprise et l'effet de concentration demeurent intemporels.
L’effet-surprise provoque des situations où les capacités psychologiques et intellectuelles de l’adversaire seront outrepassées par un changement trop soudain.
Quand on sature les capacités mentales et physiques de l’adversaire à riposter ou à apporter une réponse logique, on entraîne la panique qui empêche alors toute réaction adéquate. Toutes ces capacités mentales, toutes ces propriétés humaines demeurent inchangées depuis la préhistoire. L’effet-surprise fait appel aux mécanismes permanents psychiques de l’humain. Dans le militaire, comme dans les domaines politique ou économique, L'utilisation de ces effets est une monnaie courante.
Cependant, n’oublions pas que les armes sont contingentes à une époque. La technologie utilisée sur cette image est limitée par les armes de l’époque (archets & flèches). L’adaptation des opérations (démarches tactiques) selon les dispositions périodiques (l'époque historique actuelle) en termes de technologies demeure incontournable. Aujourd’hui, les approches pour neutraliser l'adversaire doivent être adaptées non seulement aux armes (mesures et contre-mesures électroniques, informatiques etc.) mais aussi, à l'économie des pays intervenants. Un autre paramètre important à inclure dans nos stratégies est la "sensibilité" des opinions publiques dans les démocraties occidentales. Le désir des populations de ces pays pour le respect des règles internationales (torture, exécutions sommaires etc.) est un autre facteur à tenir compte. L'opinion publique est devenue un paramètre incontournable non seulement dans les opérations militaires mais aussi dans les domaines politique et économique à cause des réactions populaires peuvant créer des situations de crise, allant de "crise conventionnelle" à la "crise fondamentale" (Voir la note en bas de page).
Dans l'élaboration de la pensée stratégique, nous ne voulons pas à tout prix reproduire les schémas du passé. La fameuse démarche selon le principe que l’on peut qualifier de "l’histoire n’est qu’une répétition" comporte des risques parfois très coûteux.
Par exemple, lors de la guerre 14-18, les officiers étaient inspirés des guerres napoléonienne où l'on observait souvent des confrontations frontales des masses. Cependant, monter des troupes à la baïonnette, face aux mitrailleuses qui n’existaient pas à l’époque des guerres napoléoniennes, provoquait des vrais carnages. Ainsi, il ne faut idolâtrer l’histoire qui n’est pas utilisable telle quelle.
Sun Tzu:
Ce qui est en retard d'une guerre sera défait à chaque bataille...(1)
Un stratège pense souvent en fonction des idées décantées qui seront adaptées. C'est toujours l'essence même des opérations qui importent. On ne peut et ne doit adopter une démarche "copiée-collée". Il faut épurer l’histoire de ses scories, de ses procédés contingents, c'est à dire, des types de manœuvres, des règles de gestion et de l’utilisation des armes, de la sociologie et de la psychologie des masses, des systèmes de valeurs et de pensées propres à une époque.
On peut en déduire de ces observations une "moralité":
"La théorie stratégique doit émaner de l’histoire épurée et synthétisée où l’histoire ne reflétera que l’expérience conservée".
IV.3. Dominer la situation ou Proportionnalité de l’Acte
La proportionnalité d’engagement des forces est un paramètre de haut importance. Une fois commencé, une résolution utilisant uniquement le "rapport de force" peut s’emballer. En situation de conflit, c’est la surenchère de la violence qui constitue un facteur de perte de contrôle sur le déroulement des choses. Comme nous l'avons déjà cité, Clausewitz appelait ce fait "l'ascension aux extrêmes". Comme nous l’avons constaté, l’emballement des forces engagées a fini par la mort des millions de soldats pendant la guerre 14-18. Dans la politique comme dans l’économie, les états d’âmes, les haines, l’aveuglement par l’envie d’anéantir l’autre pourraient finir par des pertes massives en hommes, en biens et intérêts.
Le rôle du stratège est alors d’éviter l’emballement pour que le coût à payer, les dépenses en force, en argent et en homme ne dépassent pas la valeur de l’enjeu. Nous avons déjà parlé de deux difficultés inhérentes à un enjeu: sa valeur et sa stabilité temporelle (Stratégie-II).
Le niveau de violence est spécifique à chaque guerre, à chaque situation de conflit ou de tension. Il reflète le rapport entre l’escalade aux extrêmes et la dialectique de désescalade. Pour le stratège qui doit garder à tout prix une vision rationnelle de la situation, c’est l’analyse permanente des objectifs des belligérants, des adversaires qui primera, sur le tohu-bohu chaotique des événements en cours.
III.3. Science Exacte ?
La "Stratégie" serait-elle une science exacte ? Réduire la stratégie à un rapport de force matériel mesurable, quantifiable par avance et par conséquent, aller jusqu’à penser qu’un algorithme informatique fondé sur cette fameuse "Data" suffirait à faire un bon stratège, demeure digne du domaine des vendeurs d’illusion. Certes, la crédulité des "geeks" modernes et la force de vente des marketeurs sans scrupule rend vendable tout, pourvu que cela porte l'étiquette "IA", même dans les domaines militaires. La politique d'enrichir les acteurs du complexe militaro-industriel devrait y être pour quelque chose. Dans chaque situation de crise, de conflit, on ne peut dissocier des forces physiques des forces morales. Bien sûr, il y aura toujours des équipes, des troupes qui seront plus rapides, plus pointues, plus efficaces que d'autres. Cependant, il serait imprudent de penser que l’on peut s'en passer des études historiques des cas, des situations déjà vécues suite à de différents conflits ou de négociations et surtout de la connaissance de la culture profonde de l’adversaire. La compréhension des différences transculturelles évitera l’adaptation des Stratégies en fonction des systèmes de valeurs et de pensées des adversaires.
On ne peut attendre qu’un Russe, un Japonais, un Chinois fonctionnent de la même façon qu’un Européen dans la résolution d'un conflit. Par ailleurs, nous pouvons, sans hésiter, d'attirer l'attention du lecteur sur des similitudes en politique, ou dans le domaine économique.
Les prochains papiers concerneront le rôle de la culture dans la stratégie.
Note
Classement des crises selon leur prédictibilité et les possibilités de peser sur la crise avant, pendant et après son occurrence d'une manière organisationnelle (2).
- A) Les crises conventionnelles : ces situations sont prédictibles et le degré d’influence de la part de l’organisation sur la crise est élevé. Les organisations disposent d’une certaine connaissance (probabilité d’occurrence, analyse de risque) de ce type de crise;
- B) Les crises inattendues : ce type de crise est perçu comme rare, non prédictible et l’organisation dispose de peu d’influence sur la crise (manque de préparation, de planification);
- C) Les crises insurmontables : ces crises peuvent être anticipées mais du fait d’un défaut de préparation, de conflit interne aux organisations, les possibilités d’influence sont faibles;
- D) Les crises fondamentales : elles représentent le type le plus dangereux pour les organisations. Elles sont non prévisibles et non contrôlables du fait d’une absence de connaissance sur la réponse à apporter. Elles sont surprenantes mais rares. Les printemps arabes peuvent être considérés comme un exemple pour illustrer cette configuration.
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La suite...
1- Sun Tzu, L’art de la guerre (Paris: Flammarion, 2017).
2- Stephan Gundel, "Towards a New Typology of Crises", Journal of Contingencies and Crisis Management 13, no 3 (septembre 2005).
