De la Stratégie

Alexandre Serain Shvaloff



De la Stratégie-VI Culture-II


VI.1. Rôle de la Culture dans les Affaires Internationales

Depuis quelques décennies, les rapprochements internationaux se multiplient dans une globalisation où les Etats se voient acheter leurs entreprises bijoux par les entreprises installées et enregistrées dans d'autres pays dont les législations relatives au travail et à la taxation sont souvent différentes. La vitesse de propagation de ces achats-fusions dépasse la capacité d'adaptation des populations. Ce décalage crée et renforce le sentiment d'insécurité, d'incertitude et de la peur d'avenir. La stratégie centrale qui conduit autant de sollicitations amicales ou de force, ne prenant en compte que de la rentabilité et de la richesse créée dans une logique purement comptable, devient la source de sentiments hostile des populations envers des acquisitions-fusions des entreprises. (1) L'augmentation du malaise aux niveaux nationaux, l'effet de glissement des électeurs vers des politiciens dites "populistes", autoritaires ne pouvait ne pas attirer l'attention des sociologues, des psychologues et des ethnologues. (2)

VI.2. Identité et Culture

L'identité demeure une des fonctions constituantes de la culture nationale ou organisationnelle. Dans la rencontre imposée ou par fait accompli avec d'autres communautés culturelles mettant en cause les systèmes de pensées et de valeurs "in-situ", l'identité culturelle est brandie comme une arme contre l'autre. Avec la peur de l'avenir, les sentiments d'angoisse se trouvent galvanisés et sont fréquemment la source des hostilités envers un envahisseur ressenti, imaginaire. Dans les entreprises, l'identité organisationnelle est présentée comme la tête de pont de la résistance aux changements mais derrière elle, c'est souvent l'identité nationale qui s'exprime.(3)
Les amis de la globalisation joyeusement galopante trouvent que les résistances identitaires sont nuisibles à une croissance sans limites et que ces agissements folkloriques et ces cultures nationales réfractaires devenant des obstacles, commencent à bien faire.(4) On y trouve la propagande de la fin des États-nations au profit d'une "Grande Nation" des terriens. Les raisons sont loin d'être liées aux idées utopistes "baba-cool", bien qu'elles fussent parfois rêvées, exprimées par des intellectuels, des experts ou des artistes. Des entreprises multinationales dont la doctrine est antinomique avec l'existence des États-nations, veulent des états axiologiquement neutres (laissez faire - laissez-passer) et des régulations légitimes gérées uniquement par le marché. Et pourquoi pas, pendant qu'on y est, ne pas penser les Etats-nations comme des succursales ! Mais l'idée principale est là ! Contre les sentiments patriotiques se conjuguant par les symboles historiques et culturels, entendre les voix des élus, des experts, des intellectuels et des inconscients "modernistes", chantant des louanges à des entreprises-Etats n'est pas extraordinairement rares.

Certains penseurs économiques se sont penchés sur la possibilité de faire des accords adoucis pour mieux faire passer la pilule, en tenant compte des réactions négatives plausibles des peuples autochtones, d'où une série de concepts adaptatifs "d'Ajustement Culturel".(5) Des méta-analyses témoignent de l'importance de la culture dans la performance des entreprises multinationales mais, nous n'avons pas pu extraire de ces méta-études, le rôle de différents facteurs tels sont le poids la culture même vs le poids des modes de gestions des différences culturelles, ainsi que leurs interactions.(6)
Dans une étude auprès de dizaine de milliers de cadres issus de 73 pays, menée par le cabinet Bain & Co., la gestion des différences culturelles s'est avérée la première préoccupation des cadres dirigeants.(7)


Voici un tableau qui liste des intégrations réussies.(8) On en peut citer autant pour des intégrations difficiles ou ratées.

Intégration organisationnelle Intégration socioculturelle
Définition de la structure organisationnelle et des responsabilités managériales Mise en œuvre d'un leadership visible et cohérent dans le développement d‟une vision partagée"
Définition des objectifs et plans d'action de l'intégration Nomination des équipes d'intégration ad-hoc
Alignement et rationalisation des systèmes et des procédures Définition précoce et claire des flux d'information et de communication
Identification et rétention des employés-clés Gestion de l'incertitude
Constitution des compétences organisationnelles: partage de ressources et transfert de connaissances Instauration de la confiance, du respect et de la dignité grâce à l'institution de la collaboration, la coopération et l'engagement immédiats
Promotion de l'apprentissage Gestion du changement culturel incluant la construction d‟une nouvelle identité et l‟instauration d‟attitudes positives à travers la création d‟un univers de sens partagé fait de décisions et actions communes

VI.3. Intelligence relationnelle

Se préparer pour des choses qui paraissent importunément exotiques afin de partager une parcelle de vie avec les autres est d'une sagesse intéressée dans les affaires. Un des endroits des plus fréquents des rencontres où les différences culturelles entre les partenaires commerciaux internationaux deviennent évidentes est un restaurant. On peut légitimement panser que les traditions culinaires forment un des piliers de chaque culture dans le sens civilisationnel du terme. Si on essaye de dégager ce qui sépare l'homme de l'animal, cuisiner et la façon de manger nous sommes propres. L'homme est un "animal cuisinant" comme disait J. Boswell.

"Il est vrai qu'on n'a jamais vu un animal faire la cuisine"...

Si vous souffrez de la misophonie chronique et vous met hors de vous, la contribution joyeuse de vos voisins de table à l'ambiance sonore environnante avec toutes sortes de bruits de succion des choses semi-liquides, de mastication et que sais-je encore, ne mangez pas avec des dirigeants Japonnais. Au Japon, faire des bruits de la bouche en mangeant indiquent que l'on apprécie la nourriture...
Si vous avez décidé de dépenser une fortune en invitant vos partenaires commerciaux dans un restaurant gastronomique, ne soyez pas étonné si vos hôtes ne finissent pas leurs assiettes, s'ils sont des Chinois. Ce n'est pas parce qu'on cuisine rarement des chauves-souris ou du pangolin dans des restaurants gastronomiques mais, pour les Chinois, il s'agit de transmettre le message qu'ils ont bien mangé et que finir son assiette, pire, la lécher goulûment à la bonne franquette, revient à dire qu'on a encore faim... De se tenir, parler acceptablement auprès de vos invités, à la façon de lire des cartes de visites en passant par "où mettre ses mains lors des discussions autour d'une table", vous attend un réel parcours d'apprentissage pour vos démarches de partenariat à but sonnant et trébuchant. A Londres, il y a même des écoles qui vous y préparent (Minding Manners) avec des professeurs Bac+beaucoup!




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A suivre...


1) Susan Cartwright et Richard Schoenberg, "Thirty Years of Mergers and Acquisitions Research: Recent Advances and Future Opportunities", British Journal of Management 17, no S1 (mars 2006): S1‑5, https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2006.00475.x.
2) Cartwright, S. and Cooper, C.L., "The role of cultural compatibility in successful organizational marriage", The Academy of Management Executive, 1993, sect. 7, 2.
3) Michael Bamberg, Anna De Fina, et Deborah Schiffrin, Handbook of identity theory and research, éd. par Seth J. Schwartz (New York: Springer Science+Business Media, 2011).
4) Maurizio Zollo et Degenhard Meier, "What Is M&A Performance?", Academy of Management Perspectives 22, no 3 (août 2008): 55‑77, https://doi.org/10.5465/amp.2008.34587995.
5) Yaakov Weber, "Corporate Cultural Fit and Performance in Mergers and Acquisitions", Human Relations 49, no 9 (septembre 1996): 1181‑1202, https://doi.org/10.1177/001872679604900903.
6) Günter K. Stahl et Andreas Voigt, "IMPACT OF CULTURAL DIFFERENCES ON MERGER AND ACQUISITION PERFORMANCE: A CRITICAL RESEARCH REVIEW AND AN INTEGRATIVE MODEL", in Advances in Mergers & Acquisitions, vol. 4 (Bingley: Emerald (MCB UP ), 2004), 51‑82, https://doi.org/10.1016/S1479-361X(04)04003-7.
7) David Harding et Sam Rovit, Mastering the merger: four critical decisions that make or break the deal (Boston, Mass: Harvard Business School Press, 2004).
8) Frank Horwitz et Pawan Budhwar, Handbook of Human Resource Management in Emerging Markets (Edward Elgar Publishing, 2015), https://doi.org/10.4337/9781781955017.




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